Temps de travail : les fonctionnaires territoriaux travaillent-ils assez ?il y a un décalage entre l’organisation, les moyens et l’efficacité.

« La pression sur le travail réinterroge la question du temps de travail »

Publié le 23/09/2014 • Par Martine Doriac • dans : Actu Emploi, Dossiers Emploi, France, Toute l'actu RH

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Pour Frédérick Jacquelet, directeur général du cabinet-conseil Cohésion international à Lyon, apporte son éclairage, en tant que consultant, sur le temps de travail des fonctionnaires. Quelles sont les réalités et les particularités de la question dans la fonction publique ? Quelles conséquences pour les managers ?... La réalité est d'abord "très contrastée selon les missions et les moyens mis en oeuvre", et la question du temps de travail se pose plutôt "par rapport à des personnes trop investies et à l’équilibre à trouver entre le temps accordé et la charge de travail".

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Temps de travail : les fonctionnaires territoriaux travaillent-ils assez ?

En tant que consultant, sous quel angle abordez-vous la question du temps de travail ?

Quand on aborde la qualité de vie au travail, on s’intéresse forcément au temps de travail. L’optimisation de l’organisation du travail, sur laquelle nous intervenons dans des collectivités, est une porte d’entrée sur la santé. De ces questions découlent celles sur le présentéisme, l’absentéisme, la non qualité, les conflits qui durent. Dans le cadre du réseau Cohésion international, nous recherchons la performance durable, qui concilie l’organisation et la santé.

Cohésion international intervient dans tous les secteurs. Comment la question se pose-t-elle dans la fonction publique ?

La question du temps de travail s’analyse à l’aune du rôle et des missions de la fonction publique. On montre du doigt des fonctionnaires censés ne pas travailler assez. Or la réalité est très contrastée selon les missions et les moyens mis en face. Cette question du temps de travail se pose plutôt par rapport à des gens trop investis et à l’équilibre à trouver entre le temps accordé et la charge de travail, avec des départs massifs à la retraite non remplacés.

A périmètre constant, les personnes ont un temps de travail qui s’élargit. Ajouté aux réorganisations et aux ajustements budgétaires, il faut absorber le travail quotidien, donc augmenter la durée du travail. Cette pression sur le travail réinterroge la question du temps de travail. En parallèle, on a des missions de service public dont on n’évalue pas l’efficience.

Cela ne signifie pas qu’elles ne sont pas efficaces. J’ai rarement vu du personnel qui ne s’investit pas, mais il y a un décalage entre l’organisation, les moyens et l’efficacité.

J’ai rarement vu du personnel qui ne s’investit pas, mais il y a un décalage entre l’organisation, les moyens et l’efficacité.

Comment expliquer ce décalage ?

Quand l’Etat a déconcentré ses missions, il a perdu en efficience. Dans certains endroits les agents sont en surchauffe, dans d’autres pas. Dire que dans certains services publics on ne travaille pas, où les fonctionnaire ne sont jamais là, n’est pas vrai. Mais il y a des endroits où l’on n’est pas efficient.

La culture managériale est assez faible. On rentre dans le service public avec des compétences techniques et l’on gravit les échelons à l’ancienneté mais pas selon des compétences managériales et de régulation du travail. Dans de grandes collectivités, on peut voir des pans complets d’activité où des personnes sont peu ou pas managées car cette dimension n’est pas considérée comme primordiale.

On voit aussi des managers qui managent uniquement de manière technique. Des équipes peuvent ainsi être laissées à l’abandon. A l’inverse, certaines personnes surinvesties risquent d’arriver à la surchauffe suivie d’un arrêt de travail long, ou de difficultés relationnelles qui auront des conséquences psychosociales et sur la qualité de vie au travail.

On ne s’est pas encore emparé de ce sujet, car ce n’est pas dans la culture de la fonction publique de dire que le contrat de travail peut être revisité. Mais une évaluation bien faite permettrait de réinterroger le contrat moral entre l’agent et sa hiérarchie.

Que faudrait-il changer ?

Il est nécessaire de renforcer le dialogue social, sans tabou, en réinterrogeant les missions et leur articulation avec le temps de travail. Aujourd’hui, il y a une coupure entre les élus et les opérationnels. Les premiers font de la politique et évoluent dans un temps court avec une vision parfois liée à la nouvelle mandature. Ils font rarement le lien entre ce qu’ils aimeraient que la collectivité fasse et les ressources dont ils disposent, au risque de mettre la pression sur les opérationnels. Il faudrait que chaque élu soit formé à son rôle.

Les élus font rarement le lien entre ce qu’ils aimeraient que la collectivité fasse et les ressources dont ils disposent, au risque de mettre la pression sur les opérationnels.

Cette question du temps de travail se pose-t-elle de manière identique dans d’autres pays ?

C’est un débat très franco-français, de parler du temps de travail. L’approche, me semble-t-il, ne doit pas porter sur le temps de travail mais sur l’organisation, les missions et les moyens. La ville de Québec, par exemple, a adopté la démarche « Entreprises en santé ». Il est aberrant pour ces salariés de travailler jusqu’à 19 ou 20 heures. Si à 18 heures les personnes n’ont pas terminé, c’est qu’elles ne sont pas efficientes. Et parler d’un nombre de jours de congés sans dire ce qui est fait sur le temps dégagé pourrait s’apparenter à une faiblesse.
Quand il y a une pression sur le temps de travail, il conviendrait plutôt de dire qu’il manque du temps pour répondre à des procédures et atteindre un bon niveau de qualité.

Dans vos interventions, vous parlez de choc de simplification. Qu’entendez-vous par là ?

Il serait utile d’avoir une fonction de simplification. Si on avait dans le service public des missions où l’on passe de la parole politique à la démarche opérationnelle, il serait plus efficient. Aujourd’hui, on dit que l’on manque d’effectifs, mais partout, à effectif constant, des agents demandent à être managés et souhaitent que l’on s’occupe de leurs compétences.
Quand on laisse dix ans une personne au même poste sans s’en occuper, le collectif ne va pas prendre le dessus. Elle risque de ne plus s’investir.

On voit aussi des taux élevés d’absentéisme dans des équipes soudées, par exemple dans les services « éducation » où le travail, rude, est pourtant fait. Si les personnes ont le sens de ce qu’elles font, si le sens en est bien posé, une réforme passe bien. Or peu de personnes sont capables aujourd’hui d’expliquer, par exemple, le sens de la réforme des rythmes scolaires. Cela devient ubuesque. Au final, les enfants vont faire plus d’heures qu’ils n’en faisaient avant. Cela perd son sens. Or l’acceptabilité sociale d’une réforme exige qu’elle ait un sens.

On dit que l’on manque d’effectifs, mais partout, à effectif constant, des agents demandent à être managés et souhaitent que l’on s’occupe de leurs compétences.

Quel rôle les managers ont-ils à jouer ?

S’il n’y a pas de manager, personne ne donne le sens. Il faut un cadre bien fixé pour encadrer. Si le temps est trop lâche, il peut y avoir des abus car certaines personnes n’ont pas de limites. Force est de constater que certains managers ont de grands pouvoirs mais ne prennent pas la responsabilité de ce pouvoir en tant que responsabilité sur les personnes. Ils ne voient pas les conséquences que cela peut avoir sur la santé.

Chez les agents, il y a rarement une volonté délibérée d’être feignant. Mais ceux qui sont livrés à eux-mêmes peuvent avoir perdu le sens de leur travail. On les a laissés s’installer dans cette situation qui a perduré. Il est difficile de revenir en arrière. Mais on voit aussi beaucoup d’investissement chez des agents de catégorie C, comme des Atsem qui vont rester plus tard pour attendre les parents, ou pour une animation.
La question du temps de travail ne se posait pas pour elles pendant longtemps. C’est à partir du moment où l’on a voulu rationnaliser leur activité, leur demander de faire du nettoyage, de la maintenance dans une volonté d’efficience, et de faire moins d’éducatif, que cela a posé problème.

Chez les cadres, on parle de surinvestissement. Comment le percevez-vous ?

Certains cadres sont au bord du burn-out tellement ils travaillent car ils ont un sens profond du service public. On ne se rend pas compte de l’investissement personnel que ces personnes mettent en œuvre. Dans notre société, une partie de la population se définit par son travail, avec des cadres surinvestis, qui n’assurent pas des missions de service public par hasard. Ce sont des personnes qui engagent leur santé sans en être conscientes.

Il y a donc une responsabilité de l’organisation du travail. Les smartphones, le mail sont des accélérateurs nocifs ; la multitâche crée du stress et oblige à être présent très longtemps, voir à emmener du travail chez soi le week-end ou pendant les vacances pour accomplir sa mission. C’est source de burn-out, de dépression ou d’addiction pour tenir le choc.
C’est un phénomène que l’on n’a pas mesuré mais qui est très présent.

Il y a une responsabilité de l’organisation du travail.

Pour l’instant, personne n’est prêt à se mobiliser sur cette surcharge cognitive. On a perdu le sens de la relation intense à l’autre qui permet de traiter les sujets de manière qualitative. Et l’on a des générations nées avec le digital qui ont ces compétences chevillées au corps. Le travail à faire pour contrecarrer cela va demander beaucoup d’énergie.

Si l’on manque de recul, le système s’emballe. Alors que, si une personne récupère, elle est plus efficace. Chez Cohésion, nous défendons notamment l’idée de micro siestes de 10 à 15 minutes dont le bienfait est médicalement prouvé.
Mais pour l’instant, la première question qui émerge, c’est de savoir si ces siestes sont prises sur le temps de travail ou sur la pause déjeuner. On a trop tendance à considérer les hommes et les femmes comme des ressources, non comme des dispositifs ou systèmes complexes qui peuvent donner 50 ou 500…

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